Marshall Goldsmith :

Editorial do site: http://www.wharton.universia.net/index.cfm

Como fundador da empresa de coaching executivo Marshall Goldsmith LLC, Goldsmith já trabalhou bem próximo de mais de 70 CEOs em toda a sua carreira. CEOs da Ford Motor, GlaxoSmithKline, Getty Images, da American Heart Association, Allergan e Cessna, só para citar uns poucos, todos o elogiam. A Forbes o elegeu um dos cinco coaches de executivos mais respeitados. O Wall Street Journal o coloca entre os dez maiores educadores de executivos. Agora, Goldsmith escreveu um livro em que destila a sabedoria que ele e seu grupo de coaches administram, em geral, pessoalmente. Ao preço de 23,95 dólares, O que o trouxe aqui não o levará adiante: como as pessoas de negócios bem-sucedidas podem se tornar ainda mais bem-sucedidas [What got you here won't get you there: how successful people become even more successful], o livro de Goldsmith escrito em parceria com Mark Reiter, é uma barganha se comparado com o custo milionário da sabedoria de Goldsmith quando administrada pessoalmente por ele. Como substituto do produto verdadeiro para o homem sem recursos, trata-se efetivamente de um ótimo negócio.

O poder da estratégia de Goldsmith reside em sua simplicidade. Não há fórmulas extravagantes para se tornar um chefe melhor, nenhum artifício terapêutico, nenhum método secreto ou técnicas patenteadas.

Na verdade, se nos desvencilharmos de todo linguajar corporativo em que os conselhos de Goldsmith são necessariamente vazados, depararemos com uma verdade notável: O que o trouxe aqui não o levará adiante não é, na verdade, um livro para empresas. É um livro de etiqueta. Mais centrado no comportamento interpessoal básico do que em técnicas refinadas de administração, o insight básico de Goldsmith é de que boas maneiras são sinônimo de boa administração.

Um companheiro tácito para o livro de Stephen Covey, Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes, o livro de Goldsmith é estruturado em torno dos maus hábitos que impedem as pessoas extremamente bem-sucedidas de serem mais bem-sucedidas ainda. O autor observa que, em um certo nível profissional, nem a inteligência nem as habilidades explicam o fato de que algumas pessoas continuem a progredir enquanto outras estacionam em determinado patamar e dali não saem. O que diferencia uma da outra, diz ele, nada tem a ver com as habilidades de cada um, sua experiência e seu preparo - mas tem tudo a ver com seu comportamento. Trocando em miúdos, explica Goldsmith, as pessoas bem-sucedidas geralmente impõem um limite a si mesmas em razão de vícios de comportamento que nem sequer sabem que possuem. De igual modo, pessoas de sucesso costumam achar que o comportamento que as levou onde estão as levará, com o tempo, ainda mais longe. É aí que se enganam, porque não se dão conta de que o sucesso veio apesar de seus equívocos comportamentais. Ignoram ainda que seu comportamento não lhes permite concretizar todo o seu potencial, não só no trabalho, mas também na vida.

Os maus hábitos de cada um
O trabalho de Goldsmith tem como objetivo ajudar as pessoas a identificar e a quebrar os maus hábitos que interferem em sua trajetória. O âmago do livro, portanto, consiste em uma discussão fina e reveladora dos "Vinte hábitos que impedem as pessoas de chegar ao topo". São eles:

1. Vencer sempre: Goldsmith assinala que a necessidade do indivíduo hipercompetitivo de ser melhor do que os outros "está na base de quase todos os seus problemas comportamentais".

2. Agregar valor demais: isso acontece quando você não consegue se conter e fica o tempo todo tentando melhorar idéias perfeitamente viáveis de seus colegas ou subordinados. "É extremamente difícil", observa Goldsmith, "para as pessoas bem-sucedidas, ouvir de outros alguma coisa que elas sabiam sem com isso passar uma mensagem do tipo (a) 'eu já sabia disso' e (b) 'há um jeito melhor de fazê-lo'." A falácia desse tipo de comportamento é que, embora possa melhorar um pouco a idéia, reduz drasticamente a dedicação do outro a ela.

3. Ser muito crítico: "Não é correto criticar quando se pede a alguém que dê sua opinião [...] mesmo que você faça uma pergunta e concorde com a resposta." Goldsmith recomenda "contratar" um amigo para que lhe cobre dez dólares de multa toda vez que você fizer uma crítica desnecessária.

4. Fazer comentários destrutivos: todos somos tentados a nos comportar de maneira insensível ou mesquinha de vez em quando. Contudo, quando sentirmos o desejo de criticar, deveríamos ficar atentos para o fato de que comentários negativos gratuitos podem interferir em nossa relação de trabalho. "A questão, na realidade, não é saber se isso ou aquilo é verdade ou não, e sim se vale a pena." Esse é outro hábito que Goldsmith recomenda que se quebre através de multa.

5. Sempre começar uma frase com "Não", "Mas" ou "Contudo": quase todos fazemos isso, e a maioria de nós não percebe. Goldsmith, porém, diz que se prestarmos atenção, "veremos como as pessoas impõem essas palavras aos outros para ganhar ou consolidar seu poder. Veremos também como as pessoas ficam tremendamente ressentidas por causa disso, conscientemente ou não, e o modo como esse comportamento sufoca a discussão, em vez de promovê-la". Esse é outro hábito que pode exigir a cobrança de multa para que seja rompido.

6. Dizer ao mundo como somos inteligentes: "Essa é outra variação da nossa necessidade de vencer."

7. Falar quando se está nervoso: ver número quatro.

8. Negatividade, ou "Deixem-me explicar por que isso não vai funcionar": Goldsmith rotula esse tipo de comportamento de "negatividade pura e sem adulteração, porém disfarçada pelo desejo de ajudar".

9. Reter informações: este mau hábito tem a ver com poder. Goldsmith mostra como até mesmo as pessoas mais bem-intencionadas fazem isso o tempo todo. "Agimos desse modo quando estamos ocupados demais para repassar a alguém informações importantes. Agimos assim quando delegamos uma tarefa a nossos subordinados mas não gastamos tempo com eles mostrando exatamente como queremos que a tarefa seja executada."

10. Deixar de reconhecer o mérito de alguém: "Este comportamento é primo do anterior."

11. Exigir crédito por algo que não fizemos: para descobrir quando é que fazemos isso, Goldsmith recomenda que façamos uma lista de todas as vezes que elogiamos a nós mesmos durante o dia. Depois, sugere que passemos em revista a lista para ver se merecíamos mesmo tanto crédito.

12. Dar desculpas: fazemos isso de forma ríspida (culpando o trânsito por nossas falhas, ou a secretária, ou qualquer coisa que não seja nós mesmos) e sutilmente (através de comentários autodepreciativos sobre como costumamos sempre nos atrasar, ou adiar os compromissos, ou perder o bom humor. Em outras palavras: "É assim que eu sou").

13. Apegar-se ao passado: "Entender o passado é perfeitamente admissível se o que está em jogo é aceitar o passado. Mas se você está preocupado em alterar o futuro, entender o passado não vai ajudá-lo nessa empreitada." Goldsmith observa que, muitas vezes, nós nos apegamos ao passado porque ele nos permite culpar os outros por coisas que deram errado em nossa vida.

14. Privilegiar os favoritos: esse tipo de comportamento cria bajuladores; premiar bajuladores cria líderes superficiais.

15. Recusar-se a pedir desculpas. "Quando você diz, 'Sinto muito', você ganha aliados, e mais do que isso, ganha parceiros." A primeira coisa que Goldsmith ensina a seus clientes é "pedir desculpas - face a face - a todo colega de trabalho que tenha concordado em ajudá-los a melhorar".

16. Recusar-se a ouvir: esse tipo de comportamento se expressa por meio de frases do tipo: 'Pouco me importa o que vai acontecer a você'; 'Não compreendo você'; 'Você está errado'; 'Você é um idiota', e 'Você está desperdiçando meu tempo'.

17. Deixar de expressar gratidão. "A gratidão não é um recurso escasso, tampouco um recurso caro. É tão abundante quanto o ar. Nós a inspiramos, porém nos esquecemos de expirá-la." Goldsmith aconselha a quebrar o hábito de nunca agradecer, agradecendo, e ao maior número possível de pessoas ao nosso alcance, sem nunca cansar.

18. Castigar o intermediário: esse hábito é um híbrido sórdido dos números 10, 11, 19, 4, 16 e 17, com uma forte dose de ira misturada.

19. Passar adiante a responsabilidade: "Essa é a falha de comportamento pela qual julgamos nossos líderes - trata-se de um atributo negativo tão importante quanto qualidades positivas como capacidade mental, coragem e inventividade."

20. Uma necessidade excessiva de "me" colocar no centro: fazer "dos nossos vícios virtudes" porque expressam quem somos resulta em lealdade equivocada - o que pode vir a ser "um dos obstáculos mais difíceis de vencer se quisermos uma mudança positiva e duradoura em nosso comportamento".

Goldsmith inclui um outro hábito de "brinde" à lista: a obsessão pela meta ou, em outras palavras, um envolvimento em um grau tão elevado pelo cumprimento de uma meta que acabamos perdendo pé da razão pela qual trabalhamos tanto, e o que de fato vale a pena na vida.

A beleza da estratégia de Goldsmith reside não apenas na simplicidade do seu insight, mas também na clareza dos seus conselhos. Como é o nosso comportamento que nos segura, diz ele, podemos mudar nosso futuro mudando a forma como agimos. O segredo para um futuro melhor repousa igualmente em saber ouvir o que outros têm a nos dizer sobre nosso comportamento. Aprendemos melhor se as lições que os outros têm a nos ensinar nos chegam não como feedback - mais preocupadas com um passado que não volta, com uma ênfase crítica e que nos torna defensivos - e sim como feedforward, isto é, se forem lições que nos permitem construir um futuro melhor, e que nos chegam sob a forma de conselhos úteis sobre coisas que podemos mudar.

Em última análise, a mensagem de Goldsmith é muito objetiva: o segredo do sucesso corporativo é trabalhar em harmonia com os outros. Se isso lhe parece sabedoria de jardim de infância, é porque é isso mesmo, mas é também a matéria-prima do coaching empresarial, e por um bom motivo.

Os reality shows da televisão que apresentam competições profissionais dramatizam a verdade básica do argumento de Goldsmith. É o caso de O Aprendiz, de Donald Trump, ou de qualquer outro programa dedicado à vida profissional e ao sucesso, como Top Chef, Project Runway e Top Design. Com muita freqüência, esse tipo de programa mostra que, na verdade, o que impede as pessoas de talento de progredir em suas carreiras é uma incapacidade básica de jogar - ou trabalhar - limpo. Os indivíduos talentosos que aparecem nesses programas são tão competitivos que não cooperam com os colegas. Eles são tão cheios de si mesmos, que não ouvem seus clientes. Relutam tanto a dar o devido crédito aos outros, tomando-o para si indevidamente, que acabam alienando possíveis aliados e parceiros. Em vários episódios, um programa depois do outro, vemos profissionais, de modo geral brilhantes, inovadores e capazes, fracassando estrepitosamente porque se recusam a ouvir, a compartilhar, nunca dizem obrigado e se recusam a dizer que sentem muito.

É por isso que esses programas, tão sedutores aos egos das pessoas por suas promessas de progresso profissional, dedicam tanto tempo a desafios que giram em torno do trabalho de equipe. A estruturação dos programas em torno de empreendimentos participativos deixa claro como a necessidade de vencer pode levar o indivíduo à derrota.

Os insights de Goldsmith não devem de modo algum ficar confinados à empresa. Eles podem ser aplicados ao lar, conforme ele mesmo faz questão de observar, e podem fazer maravilhas pela harmonia familiar. Afinal de contas, o motivo pelo qual Goldsmith ganha a vida ensinando os executivos a ouvir e a dizer obrigado explica-se pelo fato de que muita gente jamais aprendeu essas coisas em casa quando criança. Se tivessem aprendido, o autor teria de ganhar a vida de outra maneira. Mas, nas atuais circunstâncias, Goldsmith tinha mesmo de escrever um manual de liderança que poderia ser usado também como guia para a boa paternidade e para a paz conjugal.